我从26岁的绿地身上,学到了什么?

中国房评报道_ 2018-04-15 16:53:00
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物理学上说:运动是特别的,静止是相对的。这个世界,少有不变的只有变化本身。 但真正将这一哲思落实到生活中来,未必人人都能做到。毕竟改变,意味着付出更多辛苦,面对更多未知,而停留在熟悉的环境中,生活则会容易得多。

物理学上说:运动是特别的,静止是相对的。这个世界,少有不变的只有变化本身。

 

但真正将这一哲思落实到生活中来,未必人人都能做到。毕竟改变,意味着付出更多辛苦,面对更多未知,而停留在熟悉的环境中,生活则会容易得多。

 

相比于主动停留或被迫改变,生活中还有一些人,总是积极主动地寻求变化,永不停歇地挑战世界的一切未知,而他们比常人有更大的可能创造奇迹。

 

前两天,房小评翻看了一本关于绿地控股的企业变迁史《永不止步》。说实话,不是这本书,房小评真不知道绿地最初得名,是因为这是一家货真价实的绿化公司。

 

相信你一定好奇,26岁的绿地,是如何从一家绿化公司,走到了今天成为一家世界500强企业?

 

我想,“永不止步,永不满足”这8个字,可一言以蔽之。

不断壮大:2000万到2000亿

1992年,绿地集团作为一家2000万注册资本的国有地方企业出发,主要使命是城市绿化,同时需要通过综合经营自负盈亏,张玉良接受任命成为负责人,直至今天。

 

张玉良带领下的绿地,当时并没有得到太多资源帮助,一切都要靠自己。很快绿地瞄准并抓住了上海市动迁房建设和棚户区改造的机遇,在城市化的浪潮中找到了自己的盈利模式,继而跃出上海,成为全国布局的房地产开发企业。

 

2005年,随着国家宏观调控收紧,房地产行业骤然入冬,扩张过快的绿地险遭不测,经过这一教训,绿地随即在房地产主业之外,成立了建设、商业、能源、汽车服务四大集团,以平抑单一房地产行业的周期性波动。

从这前20年发展壮大的过程中不难看出,绿地随时处于一种变化调整的状态。用张玉良的话来说,就是“做政府所想,为市场所需”。

 

曾经,上海人均绿化面积指标垫底全国,为解决这一现状,诞生了绿地。1998年开始的住房制度改革以及全国范围的城镇化和基础设施建设,为绿地发展房地产事业提供了良好的机遇。随后,看到上海市对煤炭资源的需求,绿地深度介入能源行业。而在经济加速上行,企业扩张迅猛形势下,绿地在产品结构中布局了大规模商办产品。

 

绿地每一次的转型,皆是出于对时势的考量,这不仅为企业寻找到新的发展风口,也为政府及社会解决了燃眉之急。正是在这样跳跃增长中,绿地用20年时间,实现了2000万到2000亿的奇迹。

持续升级:500强到200强

2012年,20岁的绿地闯入世界500强,实现了张玉良当初的豪言壮志。然而庆祝活动还在开展,张玉良就提出了更大的目标:世界200强。

 

并非单纯追求企业规模,更不是为了显示成绩。张玉良表示:“提出进入世界200强的目标,主要是想防止队伍因为荣誉加身而产生懈怠,至于目标本身的数字是200还是300,其实并不是最重要的。”

 

所谓生于忧患,死于安乐。多少人,在取得一定成绩之后,就想要暂时歇一歇,毕竟一直努力实在太辛苦了。

 

张玉良却给绿地定调:绿地发展策略的核心是“时、势”二字,转型、升级在绿地永远是常态,对于远方,绿地的追逐永远没有止境。

 

这句话,说起来容易,做起来很难。怎么升级?往哪个方向转型?

 

好在,绿地是一家敢于尝试的企业。经过前20年不断累积的经验,结合当前国家经济环境,企业发展基础和对未来趋势的预判,张玉良为绿地所确定的转型方向是:一主三大。

 

即持续做强房地产主业,加快发展“大基建、大金融、大消费”三个重点领域。这既是绿地的发展战略,也是重要的产业布局。依托于此,绿地将调速换挡,重启引擎。

 

房地产作为绿地的主业,贡献者数千亿的规模。的确,目前整个行业都面临着转型升级,但既存的巨大优势绿地并不打算放弃,而是推动房地产主业从偏重规模到偏重盈利、从偏重开发到开发运营并重、从偏重国内开发到全球同步开发三大转变。

 

在大基建领域,绿地早在2004年就完成了对宝钢建设的收购并将其改组为绿地建设集团。当经济步入新常态之后,各级政府对于基础设施投资的需求加大,而PPP模式的力推也使得社会方在工程施工利润之外,还有获得资本收益的可能。

 

这为绿地在基建领域的爆发式增长提供了良好的外部环境。绿地还抓住机遇,重点发展地铁产业,以“地铁 + 物业”综合开发为核心模式,推动地铁项目大规模落地,快速形成产业发展的规模效应。

 

目前国内大型企业都在着手建立自己的金融业务体系,与其他产业协同发展。而绿地早已落子布局,早在2009年就投资设立了区域性小额贷款公司,涉足准金融行业。2011年,更是开房地产行业风气之先,成立绿地金融投资控股集团。

 

在大金融板块,绿地将依托房地产主业优势,在细分领域提供具有核心竞争力的综合性金融服务。同时,通过投资并购,着力获取核心金融资产,建立起拥有多种金融牌照的金融控股集团架构体系。

 

随着中国经济步入新常态,消费升级成为“美好生活”一项重要支撑。在大消费领域,绿地重点发展进口商品直销、酒店、旅游等产业,重点关注与中产阶层生活方式息息相关的成长性较好、市场规模较大、盈利能力较强的中高端消费业态。同时,发挥绿地的国际化优势,不断将进口商品直销、酒店、旅游等消费业务打造为具有创新价值的产业板块。

永远创新:大魔方与大航海

哪怕今天的绿地,也绝不是用“一主三大”就可以简单概括得出来的。明确的产业布局大方针之下,产业集群间不断的转型、扩围、协同,由此诞生了多种多样的玩法。就像一个神奇魔方,不知道可以呈现出多少种姿态。

 

比如,在如今大火的特色小镇和产业园建设中,绿地就可以提供从房地产开发、基础设施建设、产业资源培育及导入、甚至区域人口衣食住行所需各类业态资源等一条龙的全产业服务,包括绿地的金融业务可以设立产业基金来协助当地政府导入产业,真正扮演城市综合运营服务商的角色。

 

再比如,房地产与消费之间同样协同紧密,利用绿地的自持物业,大消费的线下布局可以快速推进,如今绿地全球商品直销中心就已迅速落地全国多个城市。

 

丰富的产业布局,也让绿地在与地方政府的合作中,极具吸引力和竞争力。绿地在陕西规划的千亿元级新投资就将落地“房地产+大基建+大金融+大消费”的全产业布局,甚至帮助当地国资企业实现混改,盘活地方经济。

 

拥有一手好牌,绿地的视野自然也并不局限于国内,绿地的征途是星辰大海!

 

“走到世界前列,实现跨国经营,这应该是每一家企业都要力争达到的目标。”张玉良如是说。

 

经过多次尝试,绿地最终在韩国济州岛扬帆起航,2012年正式开始“大航海时代”,从“中国的绿地”变成“世界的绿地”。

 

济州岛、悉尼、法兰克福、洛杉矶、伦敦、多伦多……绿地的脚印迅速踏遍全球。为了保证项目运营的效率和现金回流速度,绿地在海外一反国内房企普遍的做法,选择独立经营。

 

2014年,绿地当年的海外收入就实现了153亿元,这个数字都抵得过当年一个TOP50房企的年度销售额。

 

此后,绿地“走出去”的脚步仍未停歇,而且随着“一主三大”战略的确定,在国际化部分首次提出“引进来”,推动国内国际双向资源整合,不断提高全球化战略的广度和深度。

 

绿地全面进军大消费领域,将连接从直采到直销的全产业链,同时构筑线上线下的全渠道,建立全球商品进口网络,真正实现“嫁接全球资源,服务中国市场”战略的实施。

 

比尔·盖茨说:“微软离破产永远只有18个月。” 这是在更新迭代极快的科技领域,随时保持创新进步的自我警醒。

 

而绿地这样一家500强的综合型跨国企业,同样保持“永不满足、思变图强;永不止步、争创一流”的精神。正是这种精神,督促绿地永远前进在转型升级的路上。

 

从注册资本2000万元,到资产突破7000亿元,绿地只用了26年。

 

不论到达何种高度,实现怎样的成绩,绿地想的永远不是坐下来庆祝,而是树立下一个更大的目标,唯有这样才能保持前进的动力。

 

一家企业的成功,永远是企业文化精神的成功。26岁的绿地,随时焕发生机与活力的秘密,就是房小评看的这本书的书名《永不止步》。

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