有些地产项目质量超级差,全怪快周转?!真相在这里…

这两年全国各地的业主维权事件特别多。

对于房子的质量问题，大家习惯归因于控成本及快周转。

这固然是一个方面。明源君想说的是，还有一个原因是被忽略的，就是这几年房企跑得太快，内部管理体系跟不上扩张步伐了！

明源君此前接触过一些百亿房企甚至准千亿房企，发现他们很苦恼。规模在扩张，招的人越来越多，工程管理却频频失控。

项目开发过程千头万绪，如果没有一套管理体系，往往眉毛胡子一把抓，吃力不讨好。明源君认为，工程质量的管理是一个体系问题，无论是管人还是管事，都要从整个开发流程去考虑解决方案……

质量管理实质是满意度管理

管控的重点应放在客户敏感点上

购房者是项目的实际使用者，他们对质量最有话语权。

一般来说，除房闹外（因市场降价而维权），大部分购房者对房子的意见，大致可以分为两类，一类是对服务不满，另一类是对产品不满。不管房屋渗水，还是精装减配，在购房者口中，都会归结为“质量太差”。

举个例子，某高端项目，营销时说外立面采用干挂石材，交付的时候客户发现用的是真石漆。客户就会投诉甚至维权，认为项目偷工减料。

对地产项目而言，符合建造标准是底线。质量管理，归根到底是使项目更符合客户的预期，让客户满意。

客户对质量的敏感点，就是工程质量管控的关键点。

比如精装交付的项目，客户直观看到的是精装效果。精装房的质量管控，要重点关注最容易引发群诉的问题。

金地曾对精装工程的质量管理提出“八字方针”，即偏差、开裂、渗水、观感。工程实施过程中对这几个问题重点防治。

比如开裂是装修工程的通病，控制难度大。金地梳理出开裂的主要原因，要求项目从施工工序和检查验收上加强控制。

例如开裂的一大原因为室外构筑物基础沉降，对应的，项目要注意控制墙体砌筑质量。金地要求，砌块砌筑前腰存放28天，并提前运送到楼内存放；砌筑时要保证砂浆饱满；斜砌顶砖至少在提前放置10天。

再如针对墙面粉刷问题，要求施工严格按照“甩浆-贴网-至少两遍成活”的工序进行，并做好每道工序的验收和记录。

质量管理要用全局思维

从整个开发流程去把控质量

质量管控是一个体系问题，不是某一个部门某一个环节的问题。

举个例子，工程分毫不差的按图施工，但由于项目成本控制，用材料用料达不到合同标准，客户也会认为项目的质量太差。

工程的质量管控，必须要用全局入手。

1、质量管控不局限于施工阶段，而是贯穿开发全过程

很多项目重视施工阶段，而忽略了施工前的质量管理，包括开发前期项目可行性研究、策划、设计管理，到了施工环节只能被动的应付前期遗留的问题。

明源君认为，工程质量管控应贯穿于项目开发全流程。

①向前管控，开工前做好潜在风险排查

比如施工方水平高低，对项目质量会有很大影响。某房企的工程总曾告诉明源君，有些项目采用PC技术不仅不能为进度提速，还可能导致施工质量下降。原因在于施工队缺乏构件安装经验，现场拼装老出问题。

因此，一些房企会让工程参与到施工方筛选环节。西南绿地的工程部就会参与施工方招标，在前期先与各个队伍负责人进行充分的沟通，把一些施工方面的困难先讲清楚，协助队伍选择。

②向后管控，将质量缺陷转化成质量突破点

像金地、世茂、绿地等房企，会把已交付项目的维保、维修信息，及客户反馈意见，用来指导新项目的设计和施工。

以世茂为例，物业有自己的一套设计标准，设计开始之前，物业会根据项目的定位和经营目标，结合用户需求，将任务书下发给设计。

在日常管理中，物业不仅收集客户的反馈，也总结管理经验，挖掘业主的诉求，把这些需求转换成设计要点。物业也会参与审图，对涉及到物业的标准的设计项进行打分。

西南绿地将功能缺陷和安全缺陷引发的投诉（如电器点位、空调机位、窗台防排水、游泳池安全隐患等）整理前置优化手册，作为审图的一个依据。

③过程管理依靠体系，将质量管理目标落地

房企内部形成一套管理体系，包括标准、工具、指引、制度。

标准告诉员工做成什么样；

工具告诉员工用什么做；

指引告诉员工怎么做；

而制度则是用来规范员工的行为。

举个例子，为了控制门窗渗漏率，某top20房企要求门窗防水系统达到沿海抗台风和暴雨的标准。

要求门窗安装塞缝之前，用喷壶做喷水实验，保证门框的塞缝不漏；窗户安装好了，交付之前3~6个月开始做淋水实验，模拟暴雨淋打门窗。

每镗窗的淋水实验由谁做、什么时候做、每一次实验结果都记录系统里，后续随时可以追踪和复盘。另外，公司将内控和第三方检查结合，在每个项目竣工后，除了项目公司自检，城市公司还会进行交付评估和品质排查，区域公司则请第三方机构对已完成项目做10%的抽检。

这一套管理动作做下来，基本实现了执行有标准，落地有保障。关键环节把控到位，出现群诉问题的概率就大大降低了。

2、强化前后工序之间的衔接，从流程上提质增效

工程实施的每个环节每个工序都是环环相扣的，一个环节出了问题，都可能影响下一个阶段的顺利开展。

比如土建精装移交的时候总是各种扯皮，强度不对、地面高了、洞口尺寸小了……但是，如果将室内设计和建筑同步，可以避免不少问题。

仁恒很早就实行全装修交付，并将土建工作融合为一个系统，聘请一家建筑施工来完成这一工作，以便更好的控制装修质量。同时，其全装修背后的供应链也非常完善，从建材供应商、管理团队和后期服务队伍，实施“住宅产业化全装修”一条龙体系。这些长期合作的供应商，提供了相对稳定的材料保障。

类似的做法，被越来越多的房企沿用。比如新城用五大标准化体系来串联整个项目开发流程：项目选址标准化—产品研发标准化—工程施工标准化—全面精装标准化—客户服务标准化，涵盖到项目开发全流程的标准化体系，让系统性能力得到较大程度的发挥。

仍以精装修为例，新城要求精装修在户型设计阶段介入，专业分工，整合各个部门专业技术，消除后期室内设计对建筑内部空间、水电布置的重新调整，消除质量隐患。

3、质量管理不局限于工程部，各职能部门都要有质量意识

质量出现问题，人们排名前列反应就是工程的责任，而事实上，质量并非完全掌控在工程手里。

举个例子，设计未能按计划出图，影响到施工节点开工，而公司制定的项目发展周期是固定的，工程不得不压缩工期，最终导致质量下降。

不得不承认，任何一个顺利交付的项目，都是各部门资源高度整合，统一作战的结果。

比如拓展拿地除考虑性价比外，也考虑拿工程风险因素，比如地质条件等。

招采除了考虑价格外，也考虑合作单位的质量管理能力，尤其是施工单位的工程能力。

成本要动态的看待投入，该花的钱不能省，比如能产生增量价值的成本肯定不能省。

设计人员严格把控图纸质量，工程上的很多不可逆质量问题根本原因在设计缺陷上。

物业人员要提前介入工程施工过程，从使用角度对质量问题进行纠偏。

……

正如明源君曾在一篇文章中提到的，质量管得好的房企，都有6个工程部！（点击可阅读原文）

质量管控的核心抓手是人

人管好了，标准才能落地

所有的管理，最终落到实处无非是制度管人，流程管事。

项目建设的过程，是质量形成的过程，在全项目流程标准化的前提下，各级施工和管理人员是否称职，直接决定了质量管控的效果。

对房企而言，质量管理标准的落地，主要管好两类人：

排名前列类，房企的员工。让他们扮演好管理者的角色；

第二类，合作方。让他们按照要求规范施工。

1、管理一线员工，关键是让他们有动力有热情

让员工对制度和标准有动力执行，且执行到位，绝不仅仅是发钱那么简单。

至少要做到以下几点：

①有效的约束机制来规范员工行为

以中海为例，其内部有一套自上而下的检查机制，定期对项目实行质量监督和抽查。

公司内检查。地区公司每月、或至多间隔2个月，必须组织一次工程质量检查；

区域检查。区域公司全年安排2—3次质量检查，并作地区公司之间、项目之间评比；

集团检查。总部发展管理部力争组织1次各区域之间的交叉检查；

入伙前检查。在项目竣工或入伙前，由区域公司组织人员进行逐户检查；

②为一线员工创造公平的竞争环境

每家房企都有自己的奖惩制度，但实施效果完全不同。有的房企的一线员工整天“摸鱼”，得过且过；有的房企的一线员工干劲十足，为了项目评优而兢兢业业。

明源君认为，这种差异的背后有两个主要原因:

排名前列，考核机制是否清晰，激励制度是否给力。

明源君在此前文章中不止一次的提到，好的管理一定是舍得分钱，有一套科学的利益分配机制，员工才有动力。

第二，评审机制是否公平公正。

有的房企内部关系户横行，所谓的考核机制浮于表面，有好处都是关系户先得，其他员工怎么可能有干劲。

现在，很多房企引入了第三方评估机构，打破内部考核的局限，让考核更公平。同时，想办法来杜绝员工与第三方利益往来。某top20房企每年会拿出40-50万来奖励第三方机构，让他们不为员工小恩小惠所动。

③塑造工程师文化，让员工以品质为荣

三流的企业管理靠能人，二流的企业管理靠制度,一流的企业管理靠文化。

维持高水准工程质量的房企，其内部对项目品质必然是有追求的。而且这种追求一定是自上而下的，老板对质量有执念，员工对质量有使命感和荣誉感。比如品质口碑较好的绿城、仁恒，其创始人对产品品质都是非常高的追求；

技术派代表企业万科中海金地，其内部也有自己的工程文化特色。万科在2012年开始在内部塑造工程师文化，并在2年后启动工程师文化节。

现在，搞工程师文化节这个做法已经被很多房企引用。

有人可能会觉得这不过是个噱头，没实质意义。而明源君则认为，这是房企认可和重视工程师价值的一种体现，对工程口来说，无疑是一种精神层面的激励。

2、管理合作方，要让他们有意愿有能力执行标准

①对合作方来说，最有效的管控是工程款支付手段

有的房企动不动就拖欠工程款材料款，甚至吃拿卡要。为难了供应商，供应商有一百种办法给工程挖坑。比如防水卷材用假的，聚氨酯涂料不涂或少涂，地下室底板垫层也不打了……留一堆烂摊子给工程去善后。

反过来，适当让利给合作伙伴，双方才能形成良性循环。

②严格执行样板引路，让标准切切实实落地

工程质量之难以把控，另一个原因施工方未能清晰了解甲方的要求。年轻、有学历的人都不愿意干施工，这是中国建筑业的一大天然缺陷。很多的工人对正规的工艺工法认知水平有限。而有些房企的技术交底，还都停留在口头传达层面，工人能领悟多少，最终有能落地多少，完全是概率事件。

房企用样板引路制度来弥补这一缺陷。虽然操作起来繁琐了点，实施效果却比口头和文字交底好很多。

像万科等房企在工程大面积施工前，都会制作实物质量样板，同时附上现场照片、文字说明等必要标识。使得管理人员对施工人员的技术交底以及岗前培训更加简洁明了，也便于工人掌握，保证了后续施工的精确性，同时也为现场质量验收和检查提供了统一的判断标准。

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