中奥地产高级副总裁朱浩:战略部门能帮房企解决的三件重要的事!

很多房企高管曾谈到，在和老板面试的时候，总会被问这样一个问题：

“你如何预测5-10年行业中长期的发展趋势？”

从老板的视角来看，应聘一家企业做高管，首先要具备一定程度先看懂这个行业终局的能力。从此可见战略在老板们心中的分量。

对比从前，行业身处土地和资金红利时代的时候，战略对大多数房企来说似乎并没有什么必要性。

但是放眼当下，行业下行周期中，做错了几步策略、拿错了几块地，可能会是压垮企业的最后一根稻草。战略因而变得异常关键。

因此，如今当管理红利时代来临，行业周期趋势减弱，尤其是此前布局长线战略的头部房企开始进入收获期，越来越多的房企开始思考战略，房企的战略官也越来越受房企欢迎。

但对大多数房企来说，战略仍是一个大而空、形而上的概念，它究竟要落地哪些事、依仗哪些抓手、解决哪些问题？尤其是对于成长型房企来说，战略的存在究竟有何意义？

带着这些问题，艳姐专门和中奥地产高级副总裁朱浩做了一场深度访谈，了解这位地产多面手对当下房企战略的意义和思考。

01

行业大分化的十字路口

让战略生效的3大要素

朱浩从业14年，打过工，也创过业，此前曾服务于景瑞、正荣两家房企，从项目工程一线起步至一方诸侯，后分管过总部投资、运营、人力、战略等业务开展和系统建设，参与了标杆房企规模跃迁的全历程。

在过去很长一段时间，朱浩目睹过战略部门在房企内部的种种怪相：

有些房企将一些细枝末节的专业业务委托出去尚不放心，却把战略这么重要的事情全权放手交给外部咨询机构，3个月做完一份报告就算完成任务，并开始全员宣贯；

有些房企唯老板意志行事，战略部门更像是秘书处，主要工作是将老板的话总结为语录，编撰成册，下发落实；

有些房企将别人的表面成功奉为圭臬，今天学华为，明天学阿里，机制学碧桂园、战略学龙湖、文化学万科、业务学融创，结果学成了“邯郸学步”；

还有的房企战术上努力，战略上懒惰，不思考也不实践，过去就是这么成功的，现在不行只是人不行，换人，高薪找大咖。

在朱浩看来，战略部门的境遇一定程度上是行业发展和企业内质的一种反应。

中国地产行业经历了黄金十年，在几乎无论做什么都赚钱的时代，房企的战略似乎没有那么重要，大势在向上，电梯在上行，即使没有战略力，有基本的业务力，就可以让企业过得很不错。

但当土地和资金被调控牢牢扼住的当下，行业结束了“萌芽发生期”、“快速成长期”，进入到了第三阶段的“稳定发展期”，过往撬动企业的手段再难发挥效力，更仰赖房企管理层从战略力、系统力上去寻找答案。

换句话说，思索战略对大多数房企来说不是个主动的行为，而是管理红利时代下，被动应对的举措，是行业发展的大势所趋。

这其中有个最核心的问题：行业逻辑的改变，游戏规则的变化，所有行业的参与者们都面临着行业进入成熟期后带来的必然分化。

具体说来，行业赛道会开始细分，分工更加垂直，行业颗粒度更加精细。

在朱浩看来，目前行业分化的趋势已经显现，大致可以分为四个类型： 

投资型：代表如平安不动产，凭借自身庞大的金融资源更多以投资商身份参与地产行业开发；

开发型：代表如仁恒、绿城等企业，产品品质见长，品牌认可度高，除了自身项目更好的盈利能力外，可能会以小股操盘代建的模式形成核心竞争力；

运营型：代表如万科、金茂、龙湖等，拥有强大的综合运营能力，广泛参与并渗透到城市生活空间的方方面面；

生产型：代表如碧桂园等，打通行业上下游资源，在地产主业做大做强的基础上，在产业链条上培育出多个龙头公司，成为全行业巨头。

因此，在地产行业赛道分化的情况下，企业势必要选择走哪一条路径，以及走哪一条路后，一系列的配套措施建设，战略要解决的就是决定企业未来10年乃至20年的命运。但朱浩也提到，当房企开始真正做战略的时候，要让战略部门比较好的起到作用，助力企业长远发展，需要满足三个前提条件：

①需要持续成长的较高决策人；

一位心态开放、保持学习、不断成长的一把手，是战略部门赖以发挥作用的基石。当一把手不再有好奇心、不再有欲望，战略能做的只有维系和改良，二次创业、第二曲线、突破创新，这些词都会成为空话。

②需要一个真高管团队；

企业战略的制定实施，需要老板和高管团队共同参与，形成关键共识，更仰赖高管团队推动执行。一家高层频繁动荡的企业，或者核心管理层板结固化的企业，战略能发挥的作用就会大打折扣。

③需要地产主业在正常经营中；

很多房企在地产主业碰壁，经营出现重大困难时，才想到战略转型，试图寻求跨界到其他领域寻找新的增长点，显然这只会加速衰败。战略需要企业具备有一定的预判性和长期主义，真的大危机来临时再抱佛脚，除了找个心里安慰外，别无他用。

说到底，战略不是垂死时吞一颗就能起死回生的仙丹，而是护航企业长期健康发展的保健良方。战略也是需要时间的验真与验证。

02

战略部门能为房企

解决3件重要的事

战略对于房企如此重要，已经成为了企业生命力的一部分。但对于房企内部的战略部门，太多人对它的认识，仍处于一种模棱两可的状态。

“三个视角”，是朱浩给战略部门做的一个阐释，在我们熟悉的设计、工程、财务、营销等职能部门之外，需要一个相对抽离的小组织：

这个部门一只脚在门内，一只脚在门外，两边转头看，具有一定的内外部综合视角；

这个部门一半核实经营务实，一半探索人性务虚，具备一定的人与事综合视角；

这个部门一半观察现在，一半想象未来，具备一定的时间综合视角。

这个部门不仅扮演着参谋和幕僚的角色，组织高管与老板形成关键共识；更扮演着房企护持人的角色，把战略融入房企日常，深度介入战略执行并形成业务洞见，让组织长期成功。

内部与外部、业务与人性、当下与未来，具备“三个视角”，这是战略部门。

说了这么多，战略部门能够帮助房企解决的事情，就集中在三个方面：

① 不让战略的事变成别人的事。

对企业来说，战略工作几乎是最复杂、最系统、最不确定性、最有企业特性的一项工作，如果没有一个有力的战略部门来做牵头组织推动这项工作，就会演变成要么交给完全不熟悉企业内部情况的外部咨询机构，出一个表面正确但实际无用的咨询报告，要么就四处模仿学习劳民伤财不断折腾，要么就老板抢管理层的活干管理、管理层抢员工的活干业务、基层没法干活高谈阔论企业战略。

战略是企业自己的事儿，是需要老板亲自抓的事儿，是需要用心思考的重要事儿。

② 不让重要的事变成要命的事。

对于房企来说，一些重要的事情，虽然当下看起来不着急，但如果一直不做或者没有实质性推动，再过几年之后它就会变成紧急甚至要命的事了。

比如组织人才需要提前筹划，人才团队需要提前培养，搭建适配企业的人才体系，让企业形成自我造血能力。

比如说机制设计，很多标杆房企曾经的机制设计相当先进，成为业内效仿的标杆，但或因为行业变化，现在反倒是变成了短板甚至制约，如何调整应对？

③ 不让例行的事变成老板的事。

中小企业在做大的过程中，往往有些有时候会卡在一个阶段。这背后或许是因为老板起初介入得特别深，大事小事一起抓，但到了需要放手的时候，一放就乱。

如何有序的放手，如何保证业务在放的过程中控住大方向、遇到小问题马上迭代修正。这些流程制度标准的设计是个系统工程，业务部门的推动是基础，战略部门的统筹是必须。

由于战略部门的特殊角色定位，比起业务部门，它能看的更宽、更多、更远，所以应当具备一种更强的能力，去判断业务发生问题的性质，是例行事件还是例外事件？例行事件，或者通过流程制度标准等让其变成例行事件的，交由业务部门或者业务决策去解决；例外事件，更高效快速的推动高层和老板去商讨决策。

具体到中奥地产这家房企，朱浩负责的战略经营中心主要负责5大块内容：战略、经营、组织、机制和信息。

中奥的战略部门会与老板和高管共同形成高质量战略决策，确定主次赛道、打磨商业模式、构筑顶层设计、明确发展目标。

而后，会将总体战略进一步拆解为业务策略，例如地产投资战略、产业发展战略，组织战略，机制设计、人才培养等战略。

基于公司层面，将预算、考核、系统建设、标准化建设等重难点设计完善。最终通过信息化将制度、流程、信息串联，形成链条式的管控机制。

朱浩领衔的战略部门在中奥地产落地的过程中，遇到了哪些具体的问题，又有哪些心得？

03

3大企业文化特质

中奥地产战略落地的助推剂

在中奥地产26年的历程中，出现了多次跨越式发展，目前中奥地产以地产开发为主航道，布局了城市服务、建筑科技、金融服务等板块。目前中奥地产已经完成了全国化布局，覆盖了长三角、珠三角及环中部区域的30多座城市、70多个项目。

图/中奥地产上海经营中心

对中奥地产来说，2020年是其发展历史上的一个标志性节点，在从深耕江西到全国化布局的战略升级阶段中，这家房企将经营中心搬迁到上海。

对大多数房企全国化战略来说，都走过了“总部搬上海—深耕长三角—辐射全中国”的路线，上海是关乎企业规模能级质变的一个关键跳板。

谈及朱浩加盟中奥地产的初衷，他脱口而出了“三好”：好文化、好团队、好业务，当然背后的核心——好老板。

在中奥地产这家成长型房企的身上，绕不开几个特质：

① 首先，这是一家低调内敛长期主义的房企。

在总部搬上海之前，这家江西起家的房企在业内很少声张，很少有人知道在来上海之前，中奥地产布局长三角已经十多年了。

对于中奥地产来说，当下最核心的命题仍是稳健成长。这也是中奥坚持长期主义的题中之意。这个当下地产圈反复提及的概念，中奥地产也有自己的理解。

中奥的长期主义，有几个关键的构成要素：

一是利润，在中奥的理解中，地产始终是传统行业，一定是首重利润，没有利润的规模是不可靠的；

二是规模，规模侧重机会，中奥的策略是顺势而为，慎用杠杆，对规模不盲目不迷信；

三是口碑，中奥希望收获的是客户、合作方、政府、同行等全社会的口碑，渴望安全踏实、稳步前进，是行业内典型的实用主义精神型房企。

② 这是一家求真务实的房企。

有中奥的小伙伴和艳姐讲，在中奥内部的投资会是出了名的长，为一块地上演一两个小时反复研讨和争论，几乎是家常便饭。这与很多房企投资部门快速过会的做法显得格格不入。

之所以这样的戏码能在中奥上演，并非投资部门业务能力不达标，而是以中奥地产目前的体量，允许决策层分出大部分的经历来考虑具体投资的事宜。这种反复打磨的决策看似迟缓，却是保障房企投资质量、乃至影响房企发展质量的重要因素。

图/中奥地产上海经营中心

不仅是投资会议，中奥的月度会、季度会等综合性会议，也经常出现反复研讨、激烈碰撞，持续时间相当长。

这么做的一个显性结果，就是中奥地产所有的项目都是赚钱的，这在当下地产行业来说，相当不易。

在这方面，朱浩在中奥地产落地信息化管理的过程中也体现的相当明显。

当下信息化、数字化在地产行业蔚然成风，但在现实中很多房企推行信息化的过程中本末倒置，管理流程没有理顺，就盲目上线数字化，典型的混淆了目的和手段。

朱浩管理的信息部门在落地的实践过程中，制定了三条原则：

① 真实业务需求先于信息系统建设，不要为了上系统而上系统；

② 线下业务管理逻辑理顺先于上线信息系统，先把线下的东西清晰了，再搬到线上去，否则上线后会产生大量问题需要调整，反而加重了工作量，得不偿失。

③ 数字化本身一定是一层一层的造房子，不能本末倒置。先把底层搭建好，比如主数据打通，再根据业务需要搭建业务模块，较高端的经营大屏、动态展示等，顺其自然。

在朱浩看来，行业内真正实现信息化管理的房企凤毛麟角，原因很简单：从行业逻辑来看，信息化一定是在业务之后，业务一定是在战略之后。当下多数房企的战略并未发生根本性改变，仍围绕地产主业来发展，地产的商业逻辑也并未实质性改变，因此除了战略上在做重大探索的头部企业，一般的房地产公司的信息化，并没有到需要颠覆性调整和变化的时期。

③ 这是一家灵活机动的房企。

对于中奥这样的成长型房企来说，自身体量决定了它适用于更加灵活的管理模式，集中一点发力，通过局部的投入更强的兵力去战胜别的大企业的平均发力。

这种灵活机动的打法贯穿了中奥地产战略和业务的具体动作中，拿房地产企业最为重要的投资工作举例。

中奥的投资布局在二三四线均有涉足，不同特色区域、不同城市能级、不同深耕程度、不同投资阶段，投资打法是不同的，而且是充分碰撞探讨后的结果。

比如不同特色区域，在长三角，大家看到中奥比较多的是招拍挂市场持续不断发声，但是中奥进驻大湾区约一年的近10个项目，几乎没有通过公开市场招拍挂获取的，村企合作、勾地、旧改各种当地企业擅长的手法，中奥入乡随俗也都现学现用了。

比如不同深耕程度：在江西根据地，因为长期的深耕和合作口碑，中奥有很多项目是与小企业的部分收购或者小股操盘，通过开发能力和产品口碑让项目获取更好收益，实现共赢；对于新进入区域，中奥则会力推与当地深耕的口碑型房企合作，通过合作快速学习快速成长。

“看清形式”、“认清自己”、 “灵活机动”、“不打呆仗”，这些都是中奥在投资相关工作讨论时高频出现的词语。

结语

结束和朱浩的访谈，艳姐有一个强烈的感受：

对于一家房企来说，战略固然重要，但任何优秀的战略一定要匹配相应的执行力，否则战略就是一座空中楼阁。

而执行力归根结底，仍是执行人的问题，维系战略和人之间的，正是一家房企的文化。

任何一个战略做完，我们要看组织、文化与人才能不能匹配。不能匹配，战略执行力就很弱。在中奥地产的身上，我们能看到来自标杆房企的职业经理人为老板提供战略思路，也能看到这批想做事有目标的经理人在战略落地过程中付出的努力。

而将这一切实现融合的，正是这家房企的文化氛围。

这或许是当下成长型房企，最稀缺的特质。